Бодункова А.Г.
кафедра менеджментаИнститута права и управления
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС)


Не всё, что можно подсчитать, имеет значение;
не всё, что имеет значение, можно подсчитать.
Альберт Эйнштейн

В своём предисловии к книге Саймона Долана и Сальвадора Гарсия «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» председатель совета директоров группы компаний SONAE SGPS (Португалия) Бельмиро де Азеведо так представил формулу успеха компании нового тысячелетия:

Успех = (Новые знания — Устаревшие знания) +
+ Обогащающий жизненный опыт +
+ Постоянное стремление к новым проектам и инновациям

Необходимость инновационного, «знание-ориентированного» развития бизнеса в условиях современной экономики обусловлена тем, что на него влияют четыре взаимосвязанные тенденции:

1) потребность в высоком качестве товаров/услуг и ориентации на клиентов;

2) потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности;

3) потребность в руководителях — лидерах / координаторах;

4) потребность в простой и гибкой организационной структуре.

Конкурентоспособность компании на непредсказуемом, стремительно меняющемся рынке и её соответствие требованиям времени во многом зависят от желания менеджмента пересматривать принципы своей работы и от умения адаптировать деятельность сотрудников к условиям экономики, основанной на знаниях.

Если в начале XX века наиболее эффективным методом управления организацией считался метод управления по инструкциям (Management-by-Instructions — MBI), что было обусловлено медленно происходившими изменения, то уже в 60-х годах в результате стремительности и непредсказуемости изменений, происходивших в экономике, от менеджеров потребовалась большая гибкость действий и предприимчивость. Появившийся тогда метод управления по целям (Management-by-Objectives — МВО) позволил им определиться с направлением деятельности компании и разработать соответствующую стратегию.

Глобализация экономики и конкуренции, распространение информационных технологий и переход в эпоху, где самым ценным ресурсом организации становится интеллект/знания сотрудников, «подорвали» эффективность метода управления по целям (МВО), не соответствующего стремительно развивающемуся и взаимозависимому миру «глобальной деревни», и привёли к появлению новой модели управления — управление на основе ценностей (Management-by-Values — MBV). Она позволила менеджерам решить сложную задачу создания и сохранения успешного предприятия, в равной степени полезного для самого бизнеса, для отдельного человека/сотрудника и для общества в целом. «Гуманизируя» основное стратегическое видение, компания может не только выжить, но и обеспечить себе рост с максимальным доходом, используя личную заинтересованность внутренних и внешних акционеров».

Таким образом, MBV можно рассматривать как:

1) новый инструмент стратегического лидерства, новый способ или систему понимания, накопления и применения корпоративных знаний. «Основная цель этой системы — внедрение человеческих или личностных параметров в менеджерское мышление, причём не только на теоретическом уровне, но и в повседневной практике»;

2) гибкую основу для совершенствования корпоративной культуры, что важно для создания креативной корпоративной среды, являющейся основой инновационной деятельности.

Схема перехода от MBI к МВО и к MBV представлена на рисунке 1.




























Особенности модели управления на основе ценностей (MBV) по 14 параметрам наглядно представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные характеристики метода MBV


Таблица 1
 

Анализ некоторых характеристик метода управления на основе ценностей (MBV) (таблица 1, №№1, 2, 6, 11, 12, 14) позволяет предположить, что данная модель управления не только является важным условием для эффективного использования человеческого капитала компании, но и критическим условием, то есть основой, для накопления её социального капитала, который Жанин Нахапет и Сумантра Гошал определили как «сумму реальных и потенциальных ресурсов, существующих, доступных и извлекаемых из сети взаимоотношений человека или социальной единицы», подчеркнув его роль как основного источника конкурентного преимущества компании в условиях новой, постиндустриальной, экономики.

Это определение социального капитала и три его измерения — структурное (сотрудники должны воспринимать себя как часть некой сети), реляционное (связи между сотрудниками должны строиться на доверии и взаимных обязательствах) и когнитивное (членов сети должны объединять общие интересы или единое понимание стоящих перед организацией задач) — легли в основу исследования под названием «Измерение ценности для бизнеса его взаимоотношений со стейкхолдерами» (Measuring The Business Value of Stakeholder Relationships), которое инициировали центр инноваций в менеджменте (The Centre for Innovation in Management, Simon Fraser University, Canada) и школа бизнеса Университета Йорка (Schulich Business School, York University, Canada) в начале нового тысячелетия.

В ходе данного исследования, проведённого при поддержке Института сертифицированных бухгалтеров Канады (The Canadian Institute of Charted Accountants — CICA), предстояло ответить на следующие вопросы:

1. При каких условиях взаимоотношения бизнеса со стейкхолдерами создают ценность?

2. Каковы основные характеристики организации, способствующие созданию положительных взаимоотношений со стейхолдерами?

3. Как оценить качество взаимоотношений организации со стейкхолдерами?

Был предложен ряд способов развития взаимоотношений со стейкхолдерами, направленных на создание социального капитала.

Определяя «стейкхолдеров» (stakeholders) («заинтересованные стороны», «заинтересованные круги») как любую группу или отдельного индивида, которые могут влиять на достижение целей компании или зависят от этих целей, исследователи выделяют «основных стейкхолдеров», напрямую заинтересованных в результатах деятельности компании или влияющих на них (акционеры, инвесторы, сотрудники, покупатели, поставщики, члены местного сообщества, экологи и т.п.), и «второстепенных стейкхолдеров» (СМИ, группы давления и т.п.), напрямую не связанных с компанией.

По мнению исследователей, взаимовыгодные отношения со стейкхолдерами создают для компании значительные конкурентные преимущества, увеличивая её привлекательность и обеспечивая рост стоимости через увеличение социального капитала. Новые технологии и глобализация способствуют тому, что созданные компанией социальные сети, становятся её важнейшим ресурсом и ценностью.

Изучив показатели деятельности таких компаний, как McDonalds, Misubishi, Monsanto, Nestlé, Nike, Shell и Texano, исследователи пришли к выводу о том, что рост финансовых показателей этих компаний неразрывно связан с их инвестициями в социальный капитал, то есть в налаживание отношений взаимного доверия и уважения со всеми заинтересованными сторонами.

Эта взаимосвязь проявляется в следующем:

1) умение наладить взаимовыгодные отношения со стейкхолдерами снижает риск для акционеров компании;

2) тесные взаимоотношения менеджмента компании с её сотрудниками, поставщиками, бизнес-партнёрами являются хорошей предпосылкой для развития инноваций;

3) тесные связи, построенные на отношениях взаимного доверия и уважения, обеспечивают ресурсы и информацию для развития новых рынков и использования новых возможностей;

4) добрые взаимоотношения являются источником положительной репутации компании и повышают ценность её бренда, что создаёт для неё множество преимуществ.

В результате проведённых исследований были определены ключевые источники конкурентного преимущества тех компаний, которые ориентированы на активное социальное взаимодействие, с учётом конкретных групп стейкхолдеров, а также необходимых для их взаимодействия способностей («мощностей») и ресурсов. Схема, позволяющая менеджменту учесть особенности и направления взаимодействия со стейкхолдерами при разработке своей стратегии, представлена на рисунке 2.

И наконец, данные таблицы 2 отражают межличностные и организационные факторы накопления социального капитала, связанные с реализацией конкурентных преимуществ, а также те выгоды, которые получают стейкхолдеры и общество, и потенциальные риски для самой компании, обусловленные накоплением социального капитала.

Таким образом, мы можем говорить о том, что

1) создан инструмент, обеспечивающий стратегическое лидерство в экономике, основанной на знаниях, — метод управления на основе ценностей (MBV);

2) выявлена особая эффективность MBV в создании социального капитала компании;

3) определены источники конкурентного преимущества компании, связанные с использованием социального капитала партнёрства, и направления инвестиций в социальный капитал взаимодействия с её внешними и внутренними партнёрами.

























Таблица 2

Факторы, влияющие на создание и накопление социального капитала организации, выгоды и потенциальные риски


Таблица 2
*НЦС — наиболее ценные сотрудники